Texto: Fernando Neves, Ph.D. Imagem: Gert Altmann (Pixabay)
Para ser um bom técnico de futebol, vôlei ou qualquer outro esporte não basta ter conhecimento técnico. É preciso que ele mantenha um canal de comunicação em duas vias com a equipe. Não basta dizer o que eles precisam ouvir, mas é preciso que eles queiram ouvir e uma vez que saibam o que melhorar queiram gerar os resultados necessários para a equipe. Empresas não são diferentes. Sem resultados elas sucumbem, mas para obtê-los é preciso que as pessoas tenham uma visão clara do negócio e tomem não decisões individuais, mas em equipe. O grande desafio é traduzir ações de cada indivíduo na visão do negócio, como uma orquestra onde cada um tem seu papel bem definido, mas também os seus limites. Para que este resultado seja alcançado é preciso corrigir rotas, dizer o que está no caminho e o que não está. No mundo corporativo esta comunicação tem um nome: Feedback.
O grande desafio é traduzir ações de cada indivíduo na visão do negócio, como uma orquestra onde cada um tem seu papel bem definido, mas também os seus limites.
Quando se fala em dar e receber feedback muitas pessoas torcem o nariz. Não é algo que a maioria das pessoas gostem de fazer, mas é necessário quando se buscam os resultados. Michelle Tillis Lederman, consultora de carreira apresenta um modelo de quatro passos para conduzir uma boa reunião de feedback, seja durante uma avaliação de desempenho ou durante a execução de um projeto. Antes, porém, de estabelecer os quatro passos ela destaca duas leis a serem seguidas.
A lei da simpatia
A primeira é a lei da simpatia. Feedback só é efetivo se alguém está aberto a recebê-lo e a falta de simpatia é o primeiro bloqueio para que as pessoas se fechem. Também não pode depender do estilo de comunicação de que está dando feedback, mas de quem o está recebendo. O líder precisa ter flexibilidade para se adequar ao estilo de comunicação de seu liderado, caso contrário, não haverá empatia e o resultado é o bloqueio da comunicação. Há diversos modelos de liderança de acordo com cada personalidade.
Há líderes que são mais diretos, já dizem sem rodeio o que pensam e o que esperam dos liderados. Para que estes líderes sejam mais assertivos em seus feedbacks é importante que desenvolvam uma maior sensibilidade em relação ao outro, é importante agir com diplomacia para conseguir o resultado desejado. Outros líderes são mais lentos para dar o feedback, às vezes espera dias para falar sobre o assunto com seus subordinados e outros que deixam passar tanto tempo que perdem o momento. Há uma correlação entre a velocidade que a pessoa recebe o feedback e a importância que o liderado dá a ele. Se o líder demorou falar é porque não é tão importante assim. O imediatismo é importante, mas claro, dê tempo para que a pessoa respire um pouco, mas não espere mais que um dia ou dois para falar o que é realmente importante. Seja rápido e específico perguntando o que especificamente obteve bons resultados o que resultou em resultados ruins. Desafie o seu liderado para a próxima oportunidade e dê algo para que continue a crescer.
Lei da curiosidade
A segunda lei que Michelle apresenta é a lei da curiosidade. Mostre que está interessado no que seu liderado tem a dizer, mostre que está curioso em saber detalhes do andamento do trabalho que eles estão executando.
Quando você está recebendo feedback presta atenção à suas fontes e se você não dá valor, não confia ou não gosta não estará aberto a receber a informação.
Modelo de quatro passos
Dentre deste contexto, Michelle propõe um modelo de quatro passos:
1) Pergunte
2) Desenvolva
3) Dê poder de decisão
4) Colabore
O primeiro ponto é: Pergunte, e está diretamente conectado à lei da curiosidade. É importante ter a mente aberta ao perguntar. Não aja de forma que sua linguagem corporal já diga que na sua opinião deu tudo errado, então não pergunte com ironia: você acha que deu certo? Ao contrário, pergunte: Como você acha que foi o projeto? O que deu certo? O que na sua opinião poderia ter sido melhor?
Ao iniciar a conversa perguntando, o liderado começará a falar e a abertura do líder é papel chave para um feedback aberto ouvindo o outro lado antes de qualquer arguição. No entanto, é preciso realmente ouvir tanto para ganhar empatia quanto para coletar informação e compará-las com outras fontes prévias. A partir da informação obtida, o líder pode então dizer que estão alinhados ou que possuem pontos de vista totalmente opostos. É preciso ouvir para entender, para estabelecer em que focar ou preocupar-se, para ter uma visão e interpretação diferente da situação, para ouvir novas possibilidades e também para evitar o prejulgamento.
O grande desafio é traduzir ações de cada indivíduo na visão do negócio, como uma orquestra onde cada um tem seu papel bem definido, mas também os seus limites.
No segundo ponto, é momento de desenvolver o tema. De posse das informações coletadas é o momento de contribuir, ou seja, adicionar opiniões que vieram de outras fontes e também a sua própria. Seja aditivo, some ao processo. Não diga apenas: Eu ouvi falar, ao contrário diga, recebi a informação de fonte tal. Se não puder abrir a fonte por questões de confidencialidade informe isso ao liderado. Estabeleça em que contexto a informação foi trazida e estabeleça sua perspectiva. Se for algo que deu certo elogie. Feedback não tem que ser sempre negativo, é preciso valorizar o que deu certo e estabelecer um plano para que as situações assertivas e repitam mais vezes. Feedback não tem que ser bom ou ruim. Feedback é apenas informação, que você quer que seja utilizada para executar o plano de ação. Se for algo negativo que veio de uma fonte externa, ouça o ponto de vista do liderado, mas não deixe que a conversa caminhe para a auto justificação. Deixe claro que entende o lado dele, mas que o mais importante agora é estabelecer os próximos passos e evitar a cometer os mesmos erros. Antes, porém de passar ao próximo ponto na busca de soluções, procure entender as causas raízes do problema ou os pontos positivos do sucesso. Houve ou faltou treinamento? O liderado teve autoridade para decidir e executar a decisão? O problema deveria ter sido escalado? Havia orçamento previsto? Enfim, busque entender o que aconteceu.
Dê ao liderado a autoridade sobre o tema para que traga ideias do que ele ou ela acredita que devam ser os próximos passos
Chegou o momento de buscar soluções, e aqui inicia o terceiro pontoê f. Dê ao liderado a autoridade sobre o tema para que traga ideias do que ele ou ela acredita que devam ser os próximos passos. Pergunte: O que vocaria de diferente da próxima vez? Ou como você acha que pode seguir a partir deste ponto? Perceba que estas perguntas se aplicam tanto para casos de sucesso ou para casos que não deram certo. Sempre há uma forma nova a ser explorada e este é o momento para trazer à discussão. É importante aqui que o líder também coloque sua ideia e dê sua colaboração, porém, se o fizer antes do liderado correrá o risco de perder importante contribuições dele. Afinal, são poucas as pessoas que se sentem confortáveis em contradizer o chefe, não é? O ideal então é contribuir a partir das ideias dele ou dela. Compartilhar situações semelhantes que tenham acontecido com você pode ajuda-los principalmente quando algo deu errado. Compartilhar algo que não tenha dado certo não é sinal de fraqueza, mas de sinceridade. Ao agir assim, você cria oportunidade para construir confiança. Quando você se mostra vulnerável para a equipe sua credibilidade frente ao time aumenta, mas a maioria das pessoas têm medo de serem consideradas fracas.
De posse das ideias é momento de oferecer sua colaboração para que o plano de ação dê certo. Ofereça apoio, mas não faça você o plano. Use a lei da simpatia para que tudo que foi discutido seja lembrado. Se a pessoa sai da reunião de mau humor, é muito pouco provável que vá dedicar-se ao plano de ação estabelecido, mas se ela sente que foi respeitada, ouvida, que o plano é dela e não do chefe então a probabilidade de sucesso é bem maior.
Concluindo, feedback não se trata de repreender ou punir alguém, mas de olhar o passado para estabelecer um plano para o futuro.
Fonte: http://bigthink.com/videos/michelle-tillis-lederman-how-to-give-feedback-that-works?