Fernando Neves, Ph.D.
Roberto tinha acabado de chegar no escritório ainda ruminando a discussão que há pouco teve com sua esposa. Os colegas ao lado percebiam que algo não estava bem, mas preferiram ficar cada um na sua. A chefe chega agitada já demonstrando claros sinais de estresse e o chama: — Roberto, podemos falar em minha sala? Todos olham uns para os outros, Roberto se levanta, pega o caderno de notas, vai até a sala da chefe e ela recomenda que ele feche a porta. Sem sequer dizer bom dia ela dispara: — Roberto, parece que não falamos a mesma língua, não é mesmo? Por que ainda não recebi o relatório que solicitei ontem a você? Algum problema em cumpir minhas ordens?
Esta situação lhe parece familiar? Alguma vez já passou por isso, seja como líder ou liderado? Fala-se cada vez mais em soft skills como habilidades essenciais para a liderança. A inteligência emocional é de extrema importância neste contexto. Se por um lado o quociente de inteligência é uma medida da habilidade em alguma área, o quociente emocional é um indicador do quanto eu sou capaz de controlar as minhas emoções e ao mesmo tempo em ler as emoções do outro. Não é apenas no mundo corporativo que ela é importante, mas em todas as relações, sejam elas familiares, conjugais ou profissionais.
QI é um indicador de habilidades, mas QE é um indicador de quanto somos capazes de controlar as nossas emoções e também de ler as emoções dos outros.
Modos do Cérebro
Talvez os conflitos sejam até maiores no ambiente familiar onde uma explosão pode arruinar anos de casamento se comparada ao ambiente de trabalho onde o medo de ser demitido nos leva a conter-nos e “engolir alguns sapos”. Isso ocorre porque nosso cérebro funciona em três modos diferentes: o primeiro é modo sobrevivência que descarrega adrenalina no sangue e nos protege do fato causador do estresse. Na teoria do cérebro trino este estado é chamado de cérebro reptiliano. Neste modo, vale o instinto de sobrevivência. Roberto está calado, ele não quer demonstrar sua fraqueza, porque seu cérebro está em modo sobrevivência. Sua chefe por outro lado quer resolver o problema que causa o estresse nela e também tem seu cérebro operando em modo sobrevivência.
O segundo é o modo emocional, também chamado de cérebro límbico. Ele nos conecta com os outros e é responsável pelas emoções de tristeza, amor, cuidado, desgosto ou semelhantes. Os colegas de Roberto percebem algo diferente nele, mas apesar disso, também se refugiam calados não demonstrando empatia para com ele. De fato, nem sempre esse é o melhor momento, mas quando aprendemos a ler as emoções do outro, precisamos também decidir agir e isso significa tirar o cérebro do modo sobrevivência demonstrando empatia.
O terceiro é o modo racional, sendo o neocórtex responsável pelo seu funcionamento. Este é o modo da lógica, da análise, de tomada de decisões. É o nosso centro executivo. Neste modo decidimos como e quando agir e funciona muito bem quando não estamos sob o estresse.
O problema é que o estresse desencadeia o modo sobrevivência que congela o emocional e o racional. Dizemos que alguém tem um alto quociente emocional quando esta pessoa é capaz de controlar seus impulsos impedindo que seu cérebro responda no modo sobrevivência. Algumas pessoas são naturalmente mais sensíveis que outras, mas com treino é possível aprender a ler as emoções e decidir demonstrar empatia. A chefe de Roberto muito provavelmente não dedica tempo para conhecê-lo, já que foi incapaz de ler suas emoções. Este é um desafio atual dos líderes, já que cada vez mais o trabalho é remoto. Todavia, isso não é desculpa. É possível estabelecer reuniões um a um com a câmera aberta o que proporciona ao líder pelo menos dois inputs: o tom de voz e a expressão facial. É imprescindível nos dias atuais que as ferramentas online disponíveis sejam adequadamente utilizadas e que se extraia o máximo delas.
Boas Práticas
Uma boa prática é estabelecer reuniões esporádicas do tipo coffee break virtual onde o objetivo é meramente conversar, como se fosse um coffee break mesmo. Aí vem a grande questão: Sobre o que falar? Muitos líderes que não estão acostumados a conversar assuntos do cotidiano com seus liderados travam nesta hora e procuram evitar este tipo de conversa, mas são nestes momentos, ainda que online, que será possível conhecê-lo melhor e começar a estabelecer uma relação de empatia. Não se trata de amizade, nem tampouco é uma reunião para follow up ou apresentar resultados, mas para aprender a ler as emoções.
Simpatia X Empatia
De acordo com a Dra Brené Brown, empatia é diferente de simpatia. Agir com empatia é calçar os sapatos do outro, é sentir com a outra pessoa e esta é uma decisão que expõe a nossa vulnerabilidade porque eu preciso buscar dentro de mim algo que me faça sentir como o outro. Dra Brown exemplifica a simpatia com uma pequena história. Imagine alguém que caiu dentro de um poço e de lá ela diz:— Estou preso aqui. Está escuro e não sei o que fazer. Então alguém desce até lá e diz: — Hey, eu sei como se sente. Estou aqui com você, você não está sozinho nessa. Agir com simpatia, por outra lado é lá de cima apenas dizer: — Nossa! Que chato. Sinto muito.
Quando alguém perde uma pessoa querida, normalmente dizemos: — Meus sentimentos e não tem nada errado em ser simpático, mas se tenho uma relação mais próxima com esta pessoa sem dizer nada apenas a abraçamos e choramos juntos. Depois nos colocamos à disposição para o que for necessário. Isso é agir com empatia. Da mesma forma, é importante estabelecer relações de empatia com as pessoas sejam elas nossos subordinados ou não. Faz parte da natureza humana e o tempo em que da dicotomia na liderança já passou. Não é mais possível desconectar o seu papel profissional da nossa personalidade. Isso, claro, se quisermos ser líderes no contexto atual.
Veja outros posts sobre as competências para a Quarta Reveloução Industrial
Referências:
Vídeo : The Power of Empathy. Voice: Dr. Brené Brown. Animation: Katy Davis. https://www.youtube.com/watch?v=jz1g1SpD9Zo&feature=emb_logo
Inteligência Emocional: A Teoria Revolucionária que Redefine o que é ser Inteligente. Daniel Goleman, PhD.