{"id":240,"date":"2018-07-05T21:22:47","date_gmt":"2018-07-06T00:22:47","guid":{"rendered":"http:\/\/corporateacademy.org\/?p=240"},"modified":"2021-09-08T17:21:55","modified_gmt":"2021-09-08T20:21:55","slug":"avaliacao-de-desempenho-e-feedback-em-quatro-passos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/corporateacademy.org\/index.php\/2018\/07\/05\/avaliacao-de-desempenho-e-feedback-em-quatro-passos\/","title":{"rendered":"Avalia\u00e7\u00e3o de desempenho e feedback em quatro passos"},"content":{"rendered":"\n
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Texto: Fernando Neves, Ph.D.    Imagem: Gert Altmann (Pixabay)<\/em><\/p>\n\n\n\n

Para ser um bom t\u00e9cnico de futebol, v\u00f4lei ou qualquer outro esporte n\u00e3o basta ter conhecimento t\u00e9cnico. \u00c9 preciso que ele mantenha um canal de comunica\u00e7\u00e3o em duas vias com a equipe. N\u00e3o basta dizer o que eles precisam ouvir, mas \u00e9 preciso que eles queiram ouvir e uma vez que saibam o que melhorar queiram gerar os resultados necess\u00e1rios para a equipe. Empresas n\u00e3o s\u00e3o diferentes. Sem resultados elas sucumbem, mas para obt\u00ea-los \u00e9 preciso que as pessoas tenham uma vis\u00e3o clara do neg\u00f3cio e tomem n\u00e3o decis\u00f5es individuais, mas em equipe. O grande desafio \u00e9 traduzir a\u00e7\u00f5es de cada indiv\u00edduo na vis\u00e3o do neg\u00f3cio, como uma orquestra onde cada um tem seu papel bem definido, mas tamb\u00e9m os seus limites. Para que este resultado seja alcan\u00e7ado \u00e9 preciso corrigir rotas, dizer o que est\u00e1 no caminho e o que n\u00e3o est\u00e1. No mundo corporativo esta comunica\u00e7\u00e3o tem um nome: Feedback.<\/span><\/p>\n\n\n\n

O grande desafio \u00e9 traduzir a\u00e7\u00f5es de cada indiv\u00edduo na vis\u00e3o do neg\u00f3cio, como uma orquestra onde cada um tem seu papel bem definido, mas tamb\u00e9m os seus limites. <\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Quando se fala em dar e receber feedback muitas pessoas torcem o nariz. N\u00e3o \u00e9 algo que a maioria das pessoas gostem de fazer, mas \u00e9 necess\u00e1rio quando se buscam os resultados. Michelle Tillis Lederman, consultora de carreira apresenta um modelo de quatro passos para conduzir uma boa reuni\u00e3o de feedback, seja durante uma avalia\u00e7\u00e3o de desempenho ou durante a execu\u00e7\u00e3o de um projeto. Antes, por\u00e9m, de estabelecer os quatro passos ela destaca duas leis a serem seguidas.<\/span><\/p>\n\n\n\n

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A lei da simpatia<\/h4>\n\n\n\n

A primeira \u00e9 a lei da simpatia. Feedback s\u00f3 \u00e9 efetivo se algu\u00e9m est\u00e1 aberto a receb\u00ea-lo e a falta de simpatia \u00e9 o primeiro bloqueio para que as pessoas se fechem. Tamb\u00e9m n\u00e3o pode depender do estilo de comunica\u00e7\u00e3o de que est\u00e1 dando feedback, mas de quem o est\u00e1 recebendo. O l\u00edder precisa ter flexibilidade para se adequar ao estilo de comunica\u00e7\u00e3o de seu liderado, caso contr\u00e1rio, n\u00e3o haver\u00e1 empatia e o resultado \u00e9 o bloqueio da comunica\u00e7\u00e3o.  H\u00e1 diversos modelos de lideran\u00e7a de acordo com cada personalidade.<\/span><\/p>\n\n\n\n

H\u00e1 l\u00edderes que s\u00e3o mais diretos, j\u00e1 dizem sem rodeio o que pensam e o que esperam dos liderados. Para que estes l\u00edderes sejam mais assertivos em seus feedbacks \u00e9 importante que desenvolvam uma maior sensibilidade em rela\u00e7\u00e3o ao outro, \u00e9 importante agir com diplomacia para conseguir o resultado desejado. Outros l\u00edderes s\u00e3o mais lentos para dar o feedback, \u00e0s vezes espera dias para falar sobre o assunto com seus subordinados e outros que deixam passar tanto tempo que perdem o momento. H\u00e1 uma correla\u00e7\u00e3o entre a velocidade que a pessoa recebe o feedback e a import\u00e2ncia que o liderado d\u00e1 a ele. Se o l\u00edder demorou falar \u00e9 porque n\u00e3o \u00e9 t\u00e3o importante assim. O imediatismo \u00e9 importante, mas claro, d\u00ea tempo para que a pessoa respire um pouco, mas n\u00e3o espere mais que um dia ou dois para falar o que \u00e9 realmente importante. Seja r\u00e1pido e espec\u00edfico perguntando o que especificamente obteve bons resultados o que resultou em resultados ruins. Desafie o seu liderado para a pr\u00f3xima oportunidade e d\u00ea algo para que continue a crescer.<\/span><\/p>\n\n\n\n

Lei da curiosidade<\/h4>\n\n\n\n

A segunda lei que Michelle apresenta \u00e9 a lei da curiosidade. Mostre que est\u00e1 interessado no que seu liderado tem a dizer, mostre que est\u00e1 curioso em saber detalhes do andamento do trabalho que eles est\u00e3o executando.<\/span><\/p>\n\n\n\n

Quando voc\u00ea est\u00e1 recebendo feedback presta aten\u00e7\u00e3o \u00e0 suas fontes e se voc\u00ea n\u00e3o d\u00e1 valor, n\u00e3o confia ou n\u00e3o gosta n\u00e3o estar\u00e1 aberto a receber a informa\u00e7\u00e3o.<\/span><\/p>\n\n\n\n

Modelo de quatro passos<\/h4>\n\n\n\n

Dentre deste contexto, Michelle prop\u00f5e um modelo de quatro passos:<\/span><\/p>\n\n\n\n

1)  <\/span> Pergunte<\/span><\/p>\n\n\n\n

2)  <\/span> Desenvolva<\/span><\/p>\n\n\n\n

3)  <\/span> D\u00ea poder de decis\u00e3o<\/span><\/p>\n\n\n\n

4)  <\/span> Colabore<\/span><\/p>\n\n\n\n

O primeiro ponto \u00e9: Pergunte, e est\u00e1 diretamente conectado \u00e0 lei da curiosidade. \u00c9 importante ter a mente aberta ao perguntar. N\u00e3o aja de forma que sua linguagem corporal j\u00e1 diga que na sua opini\u00e3o deu tudo errado, ent\u00e3o n\u00e3o pergunte com ironia: voc\u00ea acha que deu certo? Ao contr\u00e1rio, pergunte: Como voc\u00ea acha que foi o projeto? O que deu certo? O que na sua opini\u00e3o poderia ter sido melhor?<\/span><\/p>\n\n\n\n

Ao iniciar a conversa perguntando, o liderado come\u00e7ar\u00e1 a falar e a abertura do l\u00edder \u00e9 papel chave para um feedback aberto ouvindo o outro lado antes de qualquer argui\u00e7\u00e3o. No entanto, \u00e9 preciso realmente ouvir tanto para ganhar empatia quanto para coletar informa\u00e7\u00e3o e compar\u00e1-las com outras fontes pr\u00e9vias. A partir da informa\u00e7\u00e3o obtida, o l\u00edder pode ent\u00e3o dizer que est\u00e3o alinhados ou que possuem pontos de vista totalmente opostos. \u00c9 preciso ouvir para entender, para estabelecer em que focar ou preocupar-se, para ter uma vis\u00e3o e interpreta\u00e7\u00e3o diferente da situa\u00e7\u00e3o, para ouvir novas possibilidades e tamb\u00e9m para evitar o prejulgamento.<\/span><\/p>\n\n\n\n

O grande desafio \u00e9 traduzir a\u00e7\u00f5es de cada indiv\u00edduo na vis\u00e3o do neg\u00f3cio, como uma orquestra onde cada um tem seu papel bem definido, mas tamb\u00e9m os seus limites. <\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

\n<\/a>\"\"\n<\/center>\n\n\n\n

No segundo ponto, \u00e9 momento de desenvolver o tema. De posse das informa\u00e7\u00f5es coletadas \u00e9 o momento de contribuir, ou seja, adicionar opini\u00f5es que vieram de outras fontes e tamb\u00e9m a sua pr\u00f3pria. Seja aditivo, some ao processo. N\u00e3o diga apenas: Eu ouvi falar, ao contr\u00e1rio diga, recebi a informa\u00e7\u00e3o de fonte tal. Se n\u00e3o puder abrir a fonte por quest\u00f5es de confidencialidade informe isso ao liderado. Estabele\u00e7a em que contexto a informa\u00e7\u00e3o foi trazida e estabele\u00e7a sua perspectiva. Se for algo que deu certo elogie. Feedback n\u00e3o tem que ser sempre negativo, \u00e9 preciso valorizar o que deu certo e estabelecer um plano para que as situa\u00e7\u00f5es assertivas e repitam mais vezes. Feedback n\u00e3o tem que ser bom ou ruim. Feedback \u00e9 apenas informa\u00e7\u00e3o, que voc\u00ea quer que seja utilizada para executar o plano de a\u00e7\u00e3o. Se for algo negativo que veio de uma fonte externa, ou\u00e7a o ponto de vista do liderado, mas n\u00e3o deixe que a conversa caminhe para a auto justifica\u00e7\u00e3o. Deixe claro que entende o lado dele, mas que o mais importante agora \u00e9 estabelecer os pr\u00f3ximos passos e evitar a cometer os mesmos erros. Antes, por\u00e9m de passar ao pr\u00f3ximo ponto na busca de solu\u00e7\u00f5es, procure entender as causas ra\u00edzes do problema ou os pontos positivos do sucesso. Houve ou faltou treinamento? O liderado teve autoridade para decidir e executar a decis\u00e3o? O problema deveria ter sido escalado? Havia or\u00e7amento previsto? Enfim, busque entender o que aconteceu.<\/span><\/p>\n\n\n\n

D\u00ea ao liderado a autoridade sobre o tema para que traga ideias do que ele ou ela acredita que devam ser os pr\u00f3ximos passos<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Chegou o momento de buscar solu\u00e7\u00f5es, e aqui inicia o terceiro ponto\u00ea f<\/span>. D\u00ea ao liderado a autoridade sobre o tema para que traga ideias do que ele ou ela acredita que devam ser os pr\u00f3ximos passos. Pergunte: O que vocaria de diferente da pr\u00f3xima vez? Ou como voc\u00ea acha que pode seguir a partir deste ponto? Perceba que estas perguntas se aplicam tanto para casos de sucesso ou para casos que n\u00e3o deram certo. Sempre h\u00e1 uma forma nova a ser explorada e este \u00e9 o momento para trazer \u00e0 discuss\u00e3o. \u00c9 importante aqui que o l\u00edder tamb\u00e9m coloque sua ideia e d\u00ea sua colabora\u00e7\u00e3o, por\u00e9m, se o fizer antes do liderado correr\u00e1 o risco de perder importante contribui\u00e7\u00f5es dele. Afinal, s\u00e3o poucas as pessoas que se sentem confort\u00e1veis em contradizer o chefe, n\u00e3o \u00e9? O ideal ent\u00e3o \u00e9 contribuir a partir das ideias dele ou dela. Compartilhar situa\u00e7\u00f5es semelhantes que tenham acontecido com voc\u00ea pode ajuda-los principalmente quando algo deu errado. Compartilhar algo que n\u00e3o tenha dado certo n\u00e3o \u00e9 sinal de fraqueza, mas de sinceridade. Ao agir assim, voc\u00ea cria oportunidade para construir confian\u00e7a. Quando voc\u00ea se mostra vulner\u00e1vel para a equipe sua credibilidade frente ao time aumenta, mas a maioria das pessoas t\u00eam medo de serem consideradas fracas.<\/p>\n\n\n\n

De posse das ideias \u00e9 momento de oferecer sua colabora\u00e7\u00e3o para que o plano de a\u00e7\u00e3o d\u00ea certo. Ofere\u00e7a apoio, mas n\u00e3o fa\u00e7a voc\u00ea o plano. Use a lei da simpatia para que tudo que foi discutido seja lembrado. Se a pessoa sai da reuni\u00e3o de mau humor, \u00e9 muito pouco prov\u00e1vel que v\u00e1 dedicar-se ao plano de a\u00e7\u00e3o estabelecido, mas se ela sente que foi respeitada, ouvida, que o plano \u00e9 dela e n\u00e3o do chefe ent\u00e3o a probabilidade de sucesso \u00e9 bem maior.<\/span><\/p>\n\n\n\n

Concluindo, feedback n\u00e3o se trata de repreender ou punir algu\u00e9m, mas de olhar o passado para estabelecer um plano para o futuro.<\/span><\/p>\n\n\n\n

Fonte:<\/span> http:\/\/bigthink.com\/videos\/michelle-tillis-lederman-how-to-give-feedback-that-works<\/span><\/a>?<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Texto: Fernando Neves, Ph.D.    Imagem: Gert Altmann (Pixabay) Para ser um bom t\u00e9cnico de futebol, v\u00f4lei ou qualquer outro esporte n\u00e3o basta ter conhecimento t\u00e9cnico. \u00c9 preciso que ele mantenha um canal de comunica\u00e7\u00e3o em duas vias com a equipe. N\u00e3o basta dizer o que eles precisam ouvir, mas \u00e9 preciso que eles queiram … Continuar lendo Avalia\u00e7\u00e3o de desempenho e feedback em quatro passos<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":259,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_feature_clip_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_publicize_message":"","jetpack_publicize_feature_enabled":true,"jetpack_social_post_already_shared":true,"jetpack_social_options":{"image_generator_settings":{"template":"highway","default_image_id":0,"font":"","enabled":false},"version":2},"jetpack_post_was_ever_published":false},"categories":[19,18,102,101,20],"tags":[162,22,28,156,160,157,161,29,149,23,151,61,154,152,150,159,163,155,158,153],"class_list":["post-240","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-ambiente-corporativo","category-comportamento","category-comunicacao","category-feedback","category-gestao-de-pessoas","tag-colabore","tag-comportamento","tag-corporativo","tag-curiosidade","tag-desenvolva","tag-empatia","tag-empodere","tag-empresa","tag-feedback","tag-gestao","tag-lederman","tag-lider","tag-liderado","tag-michelle","tag-passos","tag-pergunte","tag-projeto","tag-rapido-e-especifico","tag-simpatia","tag-subordinado"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t