{"id":327,"date":"2018-08-09T13:28:02","date_gmt":"2018-08-09T16:28:02","guid":{"rendered":"http:\/\/corporateacademy.org\/?p=327"},"modified":"2021-09-08T17:27:20","modified_gmt":"2021-09-08T20:27:20","slug":"trabalhando-com-equipes-multiculturais-e-multifuncionais-em-ambiente-vuca","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/corporateacademy.org\/index.php\/2018\/08\/09\/trabalhando-com-equipes-multiculturais-e-multifuncionais-em-ambiente-vuca\/","title":{"rendered":"Trabalhando com equipes multiculturais e multifuncionais em ambiente VUCA"},"content":{"rendered":"

Texto: Fernando Neves, Ph.D.<\/p>\n

Imagem: Alexandra (Alexas_Fotos, Pixabay)<\/p>\n

As organiza\u00e7\u00f5es s\u00e3o formadas por pessoas e pessoas s\u00e3o diferentes, possuem interesses e aspira\u00e7\u00f5es distintas e acima de tudo cada um tem a sua pr\u00f3pria personalidade e individualidade. Mas o que acontece quando estas pessoas possuem um objetivo comum? O que ocorre quando situa\u00e7\u00f5es limites ocorrem? O que as motiva a colaborarem umas com as outras? Situa\u00e7\u00f5es extremas como as vividas nas cavernas da Tail\u00e2ndia em 2018 quando doze meninos e seu treinador de futebol ficaram presos ap\u00f3s o alagamento que os deixou presos em um bols\u00e3o de ar ou nas minas de carv\u00e3o no \u00a0Chile em 2010 que colapsou deixando 33 mineiros presos a 1600 m abaixo da superf\u00edcie nos ensinam que o trabalho em equipe ultrapassa fronteiras e culturas. Estes dois casos mobilizaram pessoas do mundo todo na busca de solu\u00e7\u00f5es que pudesse resgatar estas pessoas em tempo h\u00e1bil para que sa\u00edssem com vida. Nos dois casos, a solu\u00e7\u00e3o definitiva demandou dias,mais especificamente 25 dias nas cavernas e 70 dias nas minas de carv\u00e3o, sendo necess\u00e1rias solu\u00e7\u00f5es tempor\u00e1rias para manter estas pessoas vivas e em condi\u00e7\u00f5es psicol\u00f3gicas que as possibilitasse sobreviver naquele ambiente hostil at\u00e9 que a solu\u00e7\u00e3o final fosse efetivamente encontrada e colocada em pr\u00e1tica. Nestes dois exemplos grupos de pessoas muitas vezes estranhas se uniram com um prop\u00f3sito \u00fanico e agiram como uma equipe. Nestes momentos alguns assumiram a lideran\u00e7a, outros se dispuseram a colaborar para que o desafio fosse cumprido.\"\"comprar este livro<\/a> <\/span><\/p>\n

A grande quest\u00e3o para aprender com estes dois exemplos \u00e9: Como transformar estranhos em uma equipe? Ou ainda, como fazer isso dentro das organiza\u00e7\u00f5es criando grupos interdepartamentais ou grupos que se formam para solucionar um problema espec\u00edfico e conta com pessoas que est\u00e3o interagindo pela primeira vez, sendo em muitos casos de pa\u00edses e culturas completamente diferentes? O que podemos aprender com estes dois exemplos extremos? Quais os pr\u00f3s e contras de se formar grupos de pessoas que nunca trabalharam juntas antes em rela\u00e7\u00e3o a grupos coesos e j\u00e1 integrados? N\u00e3o h\u00e1 certo ou errado, mas h\u00e1 situa\u00e7\u00f5es que times integrados atingem melhores resultados. \u00c9 o caso de um time de v\u00f4lei, por exemplo, uma orquestra ou uma equipe de engenheiros trabalhando na implementa\u00e7\u00e3o de um projeto j\u00e1 pr\u00e9-definido. H\u00e1 outras, por\u00e9m, onde as defini\u00e7\u00f5es ou as solu\u00e7\u00f5es simplesmente n\u00e3o existem e neste caso a diversidade de ideias, culturas, conhecimentos, enfim, as diferen\u00e7as e o olhar de fora trazem uma outra din\u00e2mica. Cada vez mais o aumento da volatilidade, incertezas, o crescimento da complexidade e a ambiguidade de informa\u00e7\u00e3o (VUCA) tem criado um ambiente de neg\u00f3cios onde a colabora\u00e7\u00e3o com agilidade \u00e9 cada vez mais cr\u00edtica. As organiza\u00e7\u00f5es precisam estar atentas ao desenvolvimento de novos mercados e \u00e0s amea\u00e7as competitivas. Temos cada vez menos tempo de organizar equipes integradas para solucionar problemas ou crises. <\/span>No entanto, esses grupos interfuncionais muitas vezes se chocam com incentivos desalinhados, tomada de decis\u00e3o hier\u00e1rquica e rigidez cultural, fazendo com que o progresso n\u00e3o ocorra ou que nenhuma a\u00e7\u00e3o seja tomada. Alia Crocker, Rob Cross e Heidi Gardner em <\/span>artigo da Harvard Business Review <\/span>consideram que Uma parte significativa do problema \u00e9 que o trabalho ocorre por meio da colabora\u00e7\u00e3o em redes de relacionamentos que geralmente n\u00e3o espelham estruturas de relat\u00f3rios formais ou processos de trabalho padr\u00e3o, al\u00e9m disso, a maioria das organiza\u00e7\u00f5es n\u00e3o gerencia a colabora\u00e7\u00e3o interna de maneira produtiva e presume que a tecnologia ou organogramas formais podem gerar agilidade. De acordo com eles, estes esfor\u00e7os muitas vezes falham porque carecem de redes informais de relacionamentos. N\u00e3o basta acreditar que a hierarquia vai funcionar e que basta escalar o problema para a chefia que tudo se resolve. \u00c9 preciso dar est\u00edmulos para que as pessoas se auto motivem e sintam-se valorizados com sua contribui\u00e7\u00e3o. Uma paix\u00e3o pessoal por alguma \u00e1rea em espec\u00edfico como intelig\u00eancia artificial, sustentabilidade ou tecnologia pode ser a ponte entre o estrat\u00e9gico e o operacional. A comunica\u00e7\u00e3o interdepartamental depende muito mais da agilidade informal das pessoas do que dos sosfisticados sistemas de comunica\u00e7\u00e3o em rede.Comprar este livro<\/a> <\/span><\/p>\n

Considerando os exemplos dos resgates dos mineiros dou dos adolescentes, o que podemos aprender e trazer para nosso ambiente corporativo? Amy Edmondson, professora de lideran\u00e7a e gest\u00e3o em Harvard afirma em sua<\/span> palestra no TED Talks<\/span> que uma equipe \u00e9 um grupo de indiv\u00edduos interdependentes, com liga\u00e7\u00e3o est\u00e1vel e que compartilham do mesmo objetivo. Por outro lado, ela desenvolve um conceito de \u201cTeaming\u201d que traz a ideia de uma equipe em constante mudan\u00e7a e que precisa se adaptar \u00e0 medida que resolve os problemas. Amy desenvolveu seu trabalho de pesquisa deste tipo de equipe \u201cmutante\u201d em diversos ambientes como hospitais onde onde a todo o tempo o ambiente muda, mas foi trabalhando nos est\u00fadios da Disney Animation que ela pode estudar mais de 900 profissionais sendo que estas pessoas eram de diferentes \u00e1reas de atua\u00e7\u00e3o. Cientistas, artistas, roteiristas, programadores, editores de v\u00eddeos, enfim, uma mescla de c\u00e9rebros altamente qualificados organizavam-se em equipes que constantemente mudavam de configura\u00e7\u00f5es. Durante este projeto, Amy coletou \u00a0informa\u00e7\u00f5es e p\u00f4de perceber que apesar da alta qualifica\u00e7\u00e3o dos profissionais, eles se deparavam regularmente com situa\u00e7\u00f5es onde precisavam fazer coisas que nunca haviam feito antes.<\/span><\/p>\n

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Em um ambiente din\u00e2mico, amb\u00edguo, incerto e complexo n\u00e3o podemos mais achar que resolveremos os problemas sozinhos<\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

Quais s\u00e3o ent\u00e3o os fatores que levam pessoas diferentes, sem conex\u00e3o anterior e \u00e0s vezes desconhecidas a trabalharem em equipes atingindo alta performance e agilidade? E quais s\u00e3o as barreiras? Ela ent\u00e3o, conclui que para garantir que estas equipes funcionem s\u00e3o necess\u00e1rias basicamente tr\u00eas coisas: Primeiro, \u00e9 preciso ter humildade em rela\u00e7\u00e3o ao desafio que temos pela frente. Segundo, \u00e9 preciso estar interessado acerca do que os outros est\u00e3o trazendo para o grupo. Amy chama isso de curiosidade e por fim, \u00e9 preciso estar disposto a correr riscos para aprender r\u00e1pido. As grandes barreiras s\u00e3o exatamente os opostos a estes fatores, ou seja, achar que somos capazes de resolver os problemas nos nossos silos, n\u00e3o ter a humildade de assumir que n\u00e3o temos a solu\u00e7\u00e3o e bloquear o aprendizado de novos conceitos. Em um ambiente din\u00e2mico, amb\u00edguo, incerto e complexo n\u00e3o podemos mais achar que resolveremos os problemas sozinhos e em muitos casos o conhecimento que temos est\u00e1 obsoleto, ent\u00e3o \u00e9 preciso estar disposto a desaprender e se abrir ao novo para ent\u00e3o reaprender. J\u00e1 n\u00e3o h\u00e1 espa\u00e7o para a cultura do eu ou voc\u00ea, comenta Amy, mas \u00e9 preciso estabelecer a cultura do n\u00f3s. \u00c9 necess\u00e1rio mudar o \u201cmindset\u201d para liderar equipes eficazes. Talvez ainda seja poss\u00edvel resolver alguns problemas em nossos pr\u00f3prios silos, mas quando vamos al\u00e9m e rompemos as barreiras dos nossos feudos milagres podem acontecer. Quando o resgate dos mineiros do Chile iniciou-se n\u00e3o havia tecnologia dispon\u00edvel para perfurar 1600 metros de rocha de uma dureza raramente vista, mas \u00a0a humildade de dizer n\u00e3o sei, ter a capacidade de desaprender e a disposi\u00e7\u00e3o para assumir riscos para aprender novos conceitos de forma mais r\u00e1pida os levou a salvar a vida daqueles homens. Por dezessete dias, engenheiros, profissionais da NASA, pessoas de diversas empresas e muitos volunt\u00e1rios chegaram a uma solu\u00e7\u00e3o de como fazer uma pequena perfura\u00e7\u00e3o na rocha para abrir a comunica\u00e7\u00e3o, levar alimentos, \u00e1gua e medicamentos a eles. No entanto outros cinquenta e tr\u00eas dias foram necess\u00e1rios para a solu\u00e7\u00e3o final de construir uma c\u00e1psula que os traria um a um at\u00e9 a superf\u00edcie.Comprar este livro<\/a><\/span><\/p>\n

Seja no mundo corporativo ou na vida pessoal, ainda vale a velha reflex\u00e3o que a sele\u00e7\u00e3o natural nos legou: N\u00e3o s\u00e3o os mais fortes que sobrevivem, mas os que mais r\u00e1pido se adaptam. Romper barreiras f\u00edsicas e culturais, entender o que motiva o indiv\u00edduo a abrir m\u00e3o da individualidade para representar um grupo, agilidade e rapidez \u00a0s\u00e3o condi\u00e7\u00f5es indispens\u00e1veis para sobreviver ao ambiente mutante e inst\u00e1vel que nos cerca.<\/span><\/p>\n

Fontes:<\/p>\n

Amy\u00a0 Edmondson ( Harvard Business School)- TED NYC, How to turn a group of strangers into a team?<\/a><\/p>\n

Alia Crocker (Babson College), Rob Cross (Babson College), Heidi K. Gardner (Harvard Business School),\u00a0 how to make sure agile teams can work together.<\/a><\/p>\n

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